| 管理要會燒開水 |
摘要: 經過多年的打拼，江老板手下成長起來了一支能征善戰的“虎狼”之師，可現在，他們變成了一群小綿羊……
困惑之一：“虎狼”之師為什么變成了一群小綿羊？
江老板下海創業的第一份生意就是白酒，歷經多年的打拼，成為當地市場數一數二的酒類商貿公司，還先后拿下了茅臺、五糧液、劍南春、瀘州老窖和紅花郎酒等多家知名品牌的代理權，成為當地酒界的大佬。而更讓他引以為傲的是，經過多年的打拼，手下成長起來一支能征善戰的“虎狼”之師。 可是，讓江老板困惑的是，這兩年這支“虎狼”之師怎么變成了一群小綿羊？2012年以來，無論是新品牌推廣，還是產品結構和銷售渠道的調整，自己的這支營銷鐵軍，都表現得不盡如人意，甚至可以說戰斗力低下。 “這還是我那幫兄弟嗎？過去那支精神抖擻、斗志高漲、攻無不克、戰無不勝的營銷鐵軍去哪兒了？”望著一幫老兄弟，江老板一臉的疑惑和憤怒。 經了解，想當年這支隊伍確實十分了得，但是，近10年的好日子，尤其是拿到“茅五劍”這些稀缺品牌之后，他們不再需要沖鋒陷陣了，而是被下游客戶求著、捧著。他們不僅收入豐厚、穩定，而且靠戰功和資歷的積累，還大都升遷成了管理者。 由于他們的管理團隊比較穩定，缺乏競爭，后來進入的一些能力強的年輕人成長起來以后，因為看不到成長的前途，離開了公司。公司的骨干人員，基本上還是江老板10年前打天下時的班底。 白酒業黃金10年的大發展、舒適的環境、安穩的工作和生活，使他們退化了，“八旗子弟”作風漸重。
困惑之二：優秀的員工為什么背叛我？
同江老板一樣，有不少經銷商向我談到過優秀員工離職這個問題，從上面的分析看，江老板家一些年輕而優秀員工的離職，與人才上升通道出現了“天花板”是有關系的。而劉老板是個縣級的經銷商，也面臨著能干的員工頻繁辭職的困惑。跟進了解之后發現，每到月底發工資時，老板娘要對績效工資、提成等進行分配調解。二次分配中，常常無理由地給自己的親戚或者喜歡的員工多分些，而貢獻大的優秀員工卻受到了損失，甚至干得差的比干得好的少拿不了多少。調節制度成了一個制造不公平，打擊優秀員工積極性的工具。如此下來，一是逼勤人變懶，二是親人扎堆，三是業績導向的制度在執行中走了樣，變成了關系導向。人人不是想著干事，而是想著搞關系，討老板娘歡心。 而許老板遇到的困惑卻又有所不同，近兩年，自己的業績排名靠前的業務人員，總被競品挖走。拿錢最多的骨干卻被挖走了，只是因為錢的問題嗎？顯然不是。 根據調研市場遇到的類似問題來看，優秀員工離職，主要集中在三個方面：一是績效考核制度設計不合理，拿錢少，或者是考核不公平；二是個人發展受限；三是團隊氛圍不友好。
困惑之三：執行力下降，種一葫蘆，收一瓢。
蘇老板的困惑同江老板卻又有所不同，一幫一起打拼多年的兄弟，經過幾年的好日子，忽然變了。一方面，變得腳小屁股大了，懶了；另一方面，不愛學習和思考，喜歡憑著過去的經驗做事，做好了不知道好在哪，差又不知道差在哪兒？當初一些打江山的激情不知道去哪兒了！ 這種狀態，在行業形勢好的時候，可以跟著掙錢；一旦行業形勢不好，就束手無策了。結果導致，公司該投入的投了，該花的錢花了，可事情卻總做得不到位，工作不是推動太慢，就是有頭無尾，不了了之，結果與目標偏差太大。甚至虧損。
面對一支激情不足、執行力下降的隊伍，江老板和蘇老板都選擇了加強培訓，一方面自己和管理層去外面學習，回公司再給員工培訓；另一方面，高薪聘請外部的講師來公司培訓。但是，卻發現員工缺少學習勁頭，聽不進去，學習后又依舊如初。既觸動不了心靈，也喚醒不了激情和斗志，枉費一番功夫！ 公司猶如一鍋溫吞水，員工就像一群悠閑的青蛙，懶懶地游動著。 “員工的激情去哪兒了呢？”江老板問。
困惑之五：為什么我在干，他們卻在看？
以上幾位老板們的困惑，讓我想起了一位朋友的困惑。朋友調任某所所長時，工作一段時間后，發現所里人不多，但員工不是年齡大的，就是以照顧家為主的，大多是把工作當作養老顧家的。換句話說，不是熬退休的，就是資格老的，要么就是有背景。單位的氣氛沉悶，缺乏朝氣和活力，大家比著少干活。工作上不來，上面分下來的指標，就只能自己杠著向前沖。干了一段時間，他覺得不對，“我是所長呀，憑什么我在干，他們卻在看呀？” “不行，得改革！”于是，就著手進行改革和調整。 綜合分析以上困惑，不禁讓人感慨，“生于憂患，死于安樂”。很多人很多公司，在大風大浪里都能傲然走過，搏風擊浪，奪取一個又一個勝利，取得成功。而卻在安逸的環境中退化，迷失了方向，停滯不前，被人超越。 挖掘深層次的原因是公司管理出了問題，公司的“尺子”——制度出了問題。一方面，不能與時俱進，制度不健全，缺少創新，或者多年沒有修訂完善過。另一方面，有制度，卻執行不到位，或執行走樣，選擇性執行，執行不公，甚至沒有執行。 有“尺子”不用，或者“兩個尺子”量人。 制度的問題，帶來流程和體系的問題，躺在功勞簿上享受的人多了，做事的人少了。當外部環境的變化，新的挑戰和機遇撲面而來時，卻只能作為看客，甚至被競爭對手的戰車輾作灰塵。
作為把“尺子”的人，老板一定要視“尺子”為公司的生命，人是有惰性的，而惰性又具有隱蔽性和極強的傳染性。但是，經制度的尺子一量，惰性就會現形。而作為尺子的掌管者，要及時消滅惰性，維護好制度的剛性和公平。不公正的制度或不公平的執行，會讓團隊失去戰斗力，出現劣幣驅逐良幣的現象。
解決之道
如何解決以上困惑呢？個人建議： 一、老板要先反思自己，理理頭 先搞清楚自己想要什么？自己反對什么？要什么就考核什么；反對什么就明確禁止什么。 二、要與時俱進，刻“尺子” 一方面，完善制度和梳理流程；一方面，要積極開展制度創新，保持制度的適應性和先進性，打造先進的執行體系和運營模式，營造出有凝聚力的團隊文化氛圍。 三、建立激勵倒逼機制，構建“三條線” 一個人或一個組織的淪落，不是激勵不足，就是壓力不夠。作為老板，要在制度中明確三條線：黃線（警戒線）、紅線（高壓線）、金線（激勵線）。黃線是警戒線，接近了就會報警警告，警示人不要犯錯。紅線是底線，也是高壓線，誰也不能碰！碰了，輕則受處分，重則走人，或者移交司法機關。金線是激勵線，只要你能夠達線，就能夠收獲足夠大吸引力的物質和精神獎勵，甚至提拔升遷。 內部建立有效的督導監察、審計稽核機制。跟進，跟進，再跟進！建立起有強大吸引力的績效獎勵機制，激勵，激勵，再激勵！ 幾位老板讓我說具體一點，我就以我朋友的管理經驗來說明如何操作，除了前面講過的“理理頭，刻尺子，三條線”，還有以下兩套組合拳： 組合拳一：該明確的明確，該排名的排名，該表揚的表揚，該懲戒的懲戒，該重獎的重獎，該提拔的提拔。 1。該明確的明確 他重新梳理修訂了制度，既保留了原有好的方面，也結合個人經驗和新的管理理論和管理方法進行了創新。 明確了每個人的工作職責、工作內容和年度考核指標,并分解到月，細化到周，在內部公開。 2。該排名的要排名 每周每月召開專題會議，跟進工作完成情況，并將完成結果上墻，公開排名。 3。將業績與內部考核、績效分配、評優評先、年終獎懲、升遷掛鉤。排出名次，“該表揚的表揚，該懲戒的懲戒，該重獎的重獎，該提拔的提拔”，公開公平公正。 如果業績完成不好，你就是再有關系有背景，也提拔不了。組織部門來考核，往會議室一領，什么也不要說，一看工作業績榜，一溜黑旗，名次倒數。你就是再有關系，再有背景，也過不去。根本不需要單位領導或同事說你什么不好。 個人想進步提高，就不能拖單位后腿。 組合拳二：打打分，排排名，亮亮相。 1。打打分 每月考評和季度考評實行評分制。特別是，季度和年度考評，工作業績占60%，同事評分占15%，上級評分占25%。公開考評，不記名打分，并張榜公布，公開公正。按得分分配績效工資和獎金。 2。排排名 每月、季度都要對每個人工作完成情況進行排名，并在大會議室建立工作推進黑紅榜，將每個人的工作完成情況張榜公布。完成好的，前2名貼小紅旗；差的，后2名貼小黑旗，但完成率達90%以上的后2名，可以不貼小黑旗。 一季度一獎懲，開始，前2個季度以幫扶為主，只獎不罰；后期，有獎有罰，罰以扣減績效獎或獎金為主。 3。亮亮相 每月度總結推進會上，讓做得好的，作工作經驗分享。每季度不僅表揚先進，做得好的領的是獎狀和紅包，做的差的領的是警示牌。還讓做得好的分享經驗，讓做得差的談感想和補差措施。 人都是要面子的，年齡越大、資格越老的越要面子，家族越有地位的越好面子。公開排名和大會亮相，這一倒逼機制的建立，使所里面每個人都怕倒數得小黑旗。讓所里每一個人都閑不住了，不用催促，各自忙個不停。有的還自動加班加點！ 如此一來，就激活了整個所，年長的老當益壯，女同志巾幗不讓須眉，你爭我趕，朝氣蓬勃。整個所月月超額完成，季季排名全局前列，不僅被評為市級先進單位，還被評為省級先進集體，人人績效收入創新高。可謂名利雙收。 我問朋友有何心得，他告訴我：如果員工睡崗或怠工，一定是領導和制度出問題了，因為每個人天生都是有惰性的，每個人內心也都是有尊嚴和夢想的！所以，作為管理者，管理不能跟著感覺走，一定要剝皮剔肉，抽出筋骨來，抓關鍵。 從某種意義上來說，管理要會燒開水，逼著青蛙跳起來。管理還要會掘池塘，吸引青蛙蹦得更高，跳得更遠！ |
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